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621、对曰本重建之神的教导[2/3页]

　　证的就是他们说的话，很有可能就会影响到曰本普通人的一生。

　　而楚欢的身边此时也多了一个曰本老人。

　　包玉刚被称为世界船王，而楚欢身边的这个老人则是被称为曰本船王，他就是曰本来岛船厂的坪内寿夫。

　　在曰本，松下幸之助被称为经营之神，而坪内寿夫则是被称为重建之神，两人也被称为曰本的经营双雄。

　　在73年石油危机前，曰本最大的物流公司照国海运急于去波斯湾运石油发大财，于是找到坪内寿夫，让他的来岛船厂加紧赶制8艘13万吨级大型油轮。

　　踌躇满志的坪内寿夫想都没想，便四处集资，开足马力，大干快上。

　　谁知道没过不久，73年的石油危机爆发，国际油价飙涨。

　　照国海运的捞金梦顷刻间化为泡影，不得不回过头来找坪内寿夫解除船约，可当时来岛船厂已经造好了4艘油轮，总投入300亿日元，不久就能出厂。

　　危机来得如此出其不意，以致坪内寿夫还没来得及跟对方商讨解决方案，照国海运便因为资金链崩溃而轰然倒塌。

　　一番清算后，来岛船厂只拿到300亿货款的5%，也就是15亿，损失高达285亿。

　　这对于当时年营收不到1000亿的来岛而言，简直是一个晴天霹雳。

　　造船不同于其他行业，每一艘都是量身定制，订购之人外，不可能有其他买主。

　　来岛船厂要想弥补亏损，眼看只能将4艘油轮贱卖，但坪内寿夫一口否决：绝不廉价抛售，在没有找到出价合适的买主之前，宁愿让它们飘在海上！

　　问题是，285亿日元的窟窿怎么给填上，难道就这样等死？

　　坪内寿夫没有坐以待毙，他开始积极自救，一边向银行求助，一边裁员降薪，压缩成本。

　　但经济不景气，造船业崩盘，明眼人都知道这是个大火坑，谁会往里跳？

　　关键时刻，坪内寿夫平时积攒的人品救了他，这个靠经营影院起家的曰本船王，虽然脾气暴躁、独断专行，却视信誉为生命，赢得曰本金融界的一片赞赏。

　　坪内寿夫接手过不少濒临破产的中小企业，如果援引曰本《公司更生法》，这些企业的债权可以减免70%~80%，而银行作为债权人必将血亏。

　　但坪内寿夫总是替银行着想，自己掏腰包，重组这些不良公司，最多一次投入了83亿日元，而且扭亏为盈后，他连本带息把贷款还给了银行。

　　正因为如此，在他有难时，银行才会甘冒风险，康慨解囊。

　　救命钱是拿到了，可来岛船厂的后院却失了火。

　　为了削减支出，坪内寿夫在全厂降薪10%~15%，3年内停止分红加薪，并且废除双休制度，每天工作延长1小时。

　　此令一出，工人们怨气冲天。媒体和竞争对手更是添油加醋，说他“趁火打劫，蛇蝎心肠，是一个可怕的独裁经营者”。

　　一场震动全国的劳资纠纷，让坪内寿夫一夜之间声名狼藉。

　　很快，人心惶惶的来岛船厂就爆发了大规模离职潮，有人甚至做了坪内寿夫摸样的稻草人，一把火烧掉，以示诅咒。

　　满腹委屈的坪内寿夫，暗下决心：你们所有人都等着瞧，我一定要在5年内完成重建，让你们知道谁才是正确的！

　　在那场劳资大纠纷中，来岛船厂总共失去了一半的员工，很多人等着看笑话，坪内寿夫却一点也不着急，平静地看着员工一个个离开。

　　人虽然少了，但留下的都是死心塌地或者走投无路的，坪内寿夫知道，是时候开始“少数精锐，减量经营”了。

　　所谓少数精锐，就是以一当十，把有限的员工练成一支铁军，创造无限的生产力。

　　管理学上，对人性有两种认识——X理论和Y理论。

　　X理论认为，多数人懒惰、消极怠工，必须用惩戒的手段来管理；Y理论则相反，认为多数人勤劳上进，富有创造力，不必威逼利诱就能主动工作。

　　坪内寿夫是一个彻底的X型管理者，他以强硬、铁腕着称，并声称：“我从来不在乎表面评价、风言风语，因为我要的是真正的成功。”这使得他很难拥有好名声。

　　但正是这种牺牲名声的做法，让他在需要雷厉风行的危机时刻，屡屡能够创造奇迹。

　　为了操练一支“奇兵”，坪内寿夫开始了他的魔鬼式训练。

　　顺位出勤制度——职位越高的人，上班时间越早。早7点，各部门部长开会，20分钟后下一级领导到位，再过20分钟，员工进厂开始工作。

　　精神激励法——每天开工前两分钟“自我表态”，所有员工挥舞拳头高喊加油，然后小跑着奔赴岗位，车间内除了焊接声一片寂静，员工仿佛都成了机器。

　　按期轮岗，一人多用——在来岛船厂，一位车间组长可能兼任总务、人事、财务甚至司机等岗位，巨大的工作压力逼迫员工迅速成长并独当一面。

　　封闭训练，意识革命——这是坪内寿夫管理中最受争议的一项：

　　他会定期将员工封闭在一个孤岛上，让他们从早到晚，高声朗读训戒手册，并做自我批评，以一个领导者而非小职员的心态，反省自己为何使公司陷于衰落。

　　受训员工就像被洗脑了一般，彻底放弃自我，心中升起一种强烈的危机感和集体意识，并以高昂的斗志，重新投入工作。

　　这种看似缺乏人性的“坪内式研修”，却在危机时刻拯救了来岛船厂。

　　经过魔鬼式训练的员工，以一当十，始终保持着超高的干劲儿，1975年，来岛一个工厂2300人，管理者不到100人，每年薪酬支出仅占销售额的1%，大大低于曰本同行。

　　坪内寿夫“减量经营”的目标最终变成了现实：在来岛，从车间随便抓出一个工人，单兵作战能力都不输于任何一家世界500强公司。

　　救命钱和铁军有了，可大环境不景气，客户从哪儿来？

　　坪内寿夫调研发现，自从石油危机后，曰本搞海运的人因为担心巨额投资打水漂，都不敢、也拿不出那么多钱来建造新船。

　　当时造一艘船要1亿日元左右，银行最多贷款6000万，船主需要自备4000万~5000万，可年景不好，很多船主拿不出这笔钱。

　　船主没钱造船，船坞就没订单，船坞没订单，就不会找银行贷款……这是一个死循环。要打破这个循环，就必须有人站出来承担风险，提振其他利益方的信心。

　　虽然在短短的三年之内，坪内寿夫已经带领来岛船厂还清285亿债务，并带领来岛船厂站上曰本之巅，并且坪内寿夫还把这些年欠员工的涨薪钱，连本带息补发给了大家。

　　但随着现如今世界航运业越来越不景气的情况，坪内寿夫依然在头疼如何破局的事情。

　　世人只知道，在后来坪内寿夫的企业被称为了曰本的十大财阀之一，但现在的他，确实感觉到了压力前所未有的大。

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